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“购物”家乐福似乎按下“暂停按钮”。

最近，一项物业公告提醒，由于租赁到期，已开业已有22年的深圳家乐福梅林商店可能会关闭。但是，“商学院”的一名记者称之为Carrefour Merlin的商店，并得知该商店仍然照常开放。 Carrefour Melin Store还发出了通知，以回应说，由于与购物中心所有者的租赁合同纠纷，商店与所有者之间的续约已进入司法程序。在诉讼期间，Carrefour Melin商店照常开业。该通知还强调，该商店继续按时支付租金，并将尽力留在原始地点。此外，深圳家乐福Meilin商店和深圳Wanxia Wanxia Juye Co.有限公司的Meilin Village Management办公室告诉记者，Carrefour Meil​​in商店目前照常开业，但具体的清算时间尚不清楚。巧合的是，一个月前，已经经营18年的北京北京商店，曾经是亚洲最大的旗舰店，正式关闭。

资料来源：梅林村的财产宣布，深圳市

“这家超市就在我的大学旁边，在地下入口。当我走到超市时，我会经过许多小商店。当我上大学时，我经常从长长的自动扶梯上和我小袋子。是出乎意料的，有些意外。毕竟，它是这里最大的超市。除了更昂贵的产品外，它非常方便。

据了解，北京北京商店曾经是家乐福在亚洲最大的旗舰店，总面积为32,000平方米，相当于4.6个标准足球场。当它于2004年开业时，新闻关键词是“旗舰店”和“亚洲最大的商店”，这也吸引了许多消费者来到“ Shop and Play + Shop”。但是经过18年后，商店终于关闭了，这是可惜的。

近年来，新闻中经常出现有关卡雷福“封闭业务”的消息。 2020年，家乐福的商店连续关闭。在2021年，关闭了20多家商店，其中包括许多已经开业超过10年的商店；自2022年以来，Carrefour Chongqing Shapingba商店，Carrefour guangzhou Wanguo商店和Carrefour nanchang上海公路商店和北京北京北京商店也又一个又一个地关闭了一个又一个dialemmmammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammammamma撤回财产...

作为家乐福，曾经被称为中国零售业的“ Whampoa军事学院”，他为什么决定关闭亚洲最大的旗舰店？面对市场快速发展所带来的挑战，Carrefour对其业务模式进行了调整，那么为什么不“翻转”呢？从中国零售市场看，像家乐福大型超市这样的传统超市遇到什么困难？将来如何打破僵局？为了回应上述问题，“商学院”的记者向家乐福发送了一封面试信，但截至发稿时没有收到答复。

上升！传统超市的“荣耀”

家乐福曾经是中国实体零售的基准。它创建了“大型超市”模型，并在物理零售的发展中发挥了重要作用。

时间在1990年代返回中国市场。当时，城市居民和农村居民的平均收入比率从1990年的2.2：1扩大到1996年的2.7：1，以及2002年的3.11：1。此时也开始探索。 1992年，“国务院对在商业零售领域利用外国投资的问题的批准”发布了，政策股息在中国吸引了第一波外国超市布局。 1995年底，家乐福正式进入了中国市场，并将“大型超市”的新业务形式带到了中国。

当时，中国正处于改革和开放迅速经济发展的历史时期。政策股息和人口股息极大地帮助了卡雷福的发展。在短短几年内，家乐福就在上海，北京，江苏，广东，四川，云南等。开设了一家商店。特别是在2003年至2006年之间，商店的数量以每年16速度增加。 2004年，卡雷福（Carrefour）的国家商店达到57，当时是一项巨大的成就。同样，今年，Carrefour在亚洲开设了最大的旗舰商店 - 北京的Carrefour北京北京商店。到2010年，家乐福商店分布在23个省，商店的数量达到249个。统计数据显示，2014年至2010年的新商店与Carrefour在头九年中开设的商店一样多，成为其重点时刻。

“当时，中国的零售业更多是百货商店的模式。当时，供应商直接在购物中心运营，许多价格由供应商决定。大型超市（例如Carrefour）使用供应商的产品来控制供应商的产品然后，通过一站式购物和SKUS（最低库存单位）的价格销售，然后成为卖方的卖方在消费者中更受欢迎。家乐福曾经是中国实体零售的基准，创建了一种“大众商店”模型，并且在物理零售的发展中发挥了重要作用。

在1990年代中期，除了家乐福外，许多大型超市还进入了中国和大陆市场。例如，在1996年，德国地铁在荷兰旺克隆（Wankelong）开设了第一家商店，在广州开设了第一家商店，美国沃尔玛（Walmart）在深圳开设了商店。 1997年，泰国的Yichu Lotus进入了中国市场。同年，台湾，中国和台湾越来越多，商店在中国大陆开业。 1998年，台湾RT-MART在上海开设了第一家商店； 1999年，法国Auchan还在上海开设了一家商店。

“作为测试中国市场的早期大型超市之一，卡雷福基本上没有竞争对手在中国。当时，大型超市非常重要，并且依靠大量的SKU，一方面开设了大型商店为了增加销售额，另一方面，通过增加产品购买量并降低了购买价格，使消费者可以从更具成本效益的产品中进行选择，与此同时，他们还可以一站式购买与以前的百货公司模式不同，当时带来了新的购物体验。零售电子商务行业的专家Zhuang Shuai，Bailian Consulting的创始人指出，随着技术的发展，中国社会结构的调整和人口股息的下降，超市的劣势也显而易见。他们通常的运营成本很高。在积极的土地占领的情况下，商店需要足够的客运来实现健康的运营。

“老兵”慢慢枯萎

随着互联网的快速发展和消费环境的改善，大多数曾经大型超市的竞争力，例如渠道优势，成本效益和强大的便利性。在线零售已取代了一些离线“购物 +购物”。

尽管这些传统的超市在中国市场正在迅速发展，但中国的零售业也在蓬勃发展。

2010年，在线零售业开始在中国起飞，最初具有首先利用优势的国际超市品牌也开始遇到问题。

2012年，中国和O2O的电子商务的快速发展（在线订购，离线履行）进入了零售市场，该市场影响了传统的大型超市格式，并且电子商务的快速增长已占领了许多传统零售市场份额。根据风统计，自2011年以来，A共享超市连锁公司的增长率从2011年的15％急剧下降，自2016年以来一直在一定程度上反弹，直到在2020年仅下降到10％。

以家乐福为例，转折点可能发生在2008年。当时，备受期待的北京奥林匹克洪流在法国巴黎受到了不公平的治疗。中国关系曾经是紧张的，这直接或间接影响了中国家乐福业务的发展。从今年开始，中国零售业的“皇冠”也逐渐被删除。

2009年，RT-MART超过了家具商店的数量； 2010年，沃尔玛（Walmart）超过了家乐福的销售。 2011年9月，有消息称，卡雷福将首次退出中国。 2012年，家乐福宣布，法国超市的收入很弱，市场还再次报道Karlfo将出售其中国业务。同年，家乐福退出了新加坡市场，并将其哥伦比亚业务卖给了Sankosa集团。 2015年，家乐福在中国市场上关闭了18家商店。卡雷福（Carrefour）的公告表明，2015年中国的销售额下降了11.2％，至401亿元人民币。今年，卡雷福（Carrefour）开始在线措施。 2017年，中国的在线零售市场在全球排名第一，年增长率为38％。同时，中国的零售业也遇到了前所未有的挑战。北京技术与商业大学商业经济学研究所的数据显示，从2012年到2015年，关闭了138家百货商店，关闭了262个超市，并关闭了6,209家体育品牌商店/市场。

卡雷福（Carrefour）的2016年财务报告显示，其利润急剧下降，单家业绩从2009年的2.35亿元人民币降至2016年的1.58亿元。元和1.75亿元。到2019年，家乐福的零售市场份额仅为5％。目前，家乐福还正式宣布，将以48亿元人民币的价格将其中国业务的80％股权出售给。

但是，此次出售并没有改善中国家乐福的运营困境。根据Carrefour的2020年财务报告，中国的净亏损为2020年；根据于2021年下半年于2022年2月11日发布的公告，Carrefour的中国业务已关闭了7个大型超市，这很方便。有8家商店和3家商店，与2020年相比，年底的商店数量减少。2021年，中国卡雷福的总营业收入也减少了10％以上。为此，预留了一项规定，截至2021年底，大约10亿元人民币的商誉损害。根据公共信息，从2018年到2021年，Carrefour在中国大陆市场上关闭了80多家商店。关于家乐福的未来发展，“商学院”的记者向发送了一封面试信。截至发稿时，另一方尚未回答。

江苏首都执行董事沉门指出，北京的家乐福商店关闭了该公司在当前环境下要关闭商店的一项措施。在一般消费者需求的双重压力下，电子商务和Suning自己紧张的资本链侵蚀了。降低运营成本。

“类似于家乐福的大型超市的广泛模型不再适用于当前的精制市场。”盖亚（Ge Jia）认为，频繁关闭传统超市的主要原因是过时的商业模式的问题。

Ge Jia指出：“目前有两个主要的超市型号。一种是'供应商合作模型'，即商店的利润主要来自供应商，但超市本身并没有深入供应链。流程和来源。物流，仓储和其他供应链，并提高流程提高效率并降低成本，例如沃尔玛，伍马特，hualian，jingkelong等。但是，随着互联网的快速发展和消费循环环境的快速发展，曾经的超级市场例如渠道优势，高成本性能和强大的便利性，因为大多数竞争力逐渐失去，在线零售已经取代了“在超市 +购物中购物”的离线需求。 Covid-19-19使这种情况加剧了，导致当前市场发展状况之间的连接略有脱节。超级市场带来的另一个挑战是新挑战的出现，例如Yonghui的前进仓库模型，Metro的自组织供应链，Costco和Walmart会员商店以及其他新型号对传统的超市产生了额叶影响。这导致了大型超市当前和未来的困难。”

“家乐福”的困境

传统超市的跨境转型非常困难，最具挑战性的是改变“企业基因”，即企业必须改变其人员能力，思维方式和行为。

自2020年以来，新的皇冠肺炎流行病的爆发和反复爆发引起了零售业的打击，但另一方面，它还促进了在线零售的进一步发展，例如电子商务和社区集团购买。电子商务经济导致超市和大型超市稳步撤退。

5月17日，沃尔玛（Walmart）2023财政年度的第一季度业绩表明，收入超过了市场预期，但调整后沃尔玛的营业利润下降了23.1％。同一天，沃尔玛的股价上涨幅度达到了1987年以来最大的单日下降。下跌11.4％。沃尔玛国际（Walmart International）是三个主要业务领域之一，同比下跌13.0％，中国市场的毛利润下降，但中国的销售量仍同比增长7.2％，驱动因素主要是来自消费者类别。毫无疑问，山姆的会员商店的推动力为此做出了巨大贡献。被收购的家乐福在2021年上半年损失了7.7亿元人民币。另一方面，许多超市上市公司（例如Yonghui，Jiajiayue和Gaoxin Retail）最近发布了他们的2021年财务报告和2021年的财务报告和操作数据。数据表明，大约70％的超市公司的同比下降到不同程度。其中，扬伊失去了39.4亿元人民币； Bubugao的收入在2021年的前四个季度下降，净亏损归因于上市公司的股东，在2021年达到1.84亿元； Gao Xin零售店主要经营RT-MART超市，截至2021年9月底，净利润在过去六个月中下降了86％。

关于传统超市的当前市场状况以及超市的未来发展，“商学院”的记者向Yonghui超市，和其他超市领导人发送了一次采访信。在出版之前，没有收到任何答复。沃尔玛中国对“商学院”的记者说，随着消费评分和个性化消费的兴起，不同消费者群体的特定外观逐渐变得更加清晰，并且需求差异变得越来越明显。因此，沃尔玛中国认为，使用差异化的选定产品系统为消费者服务，在最终追求中追求效率，并形成相互成功的供应商合作模型是关键步骤。

中国连锁业务协会发布的“超级链连锁业务状况报告（2021）”指出，由于新皇冠肺炎流行病的高基础，超市业务格式减少了商店客户流量和同店的收入，影响在重复的流行病和社区集团购买中，导致商店客户流量和同店收入的下降，利润增长处于压力下。

回顾2014年在中国定居的外国超市，英国特易购（Tesco）将其大陆中国业务卖给了中国资源先锋。 2017年，韩国洛特·玛特（Lotte Mart）宣布退出中国。同年11月，阿里巴巴以28.8亿美元的价格收购了它。 RT-MART的母公司Gao Xin零售业的股份为36.16％； 2018年，法国的Auchan的中国业务被RT-Mart接管。自2019年以来，沃尔玛已在全国范围内密封15家商店。同时，诸如Wumart和Yonghui之类的当地传统超市也面临着商业挑战。

在沉门看来，中国当地企业能够接管外国超市业务的原因是，与外国资助的企业相比，当地企业仍然有一定数量的运营成本空间，并且可能会产生利润，但在压力下在成本上升的情况下，各种成本继续增加当地企业的原始利润空间正在逐渐消失，离线业务在价格和便利方面无法与在线业务竞争。

毫无疑问，在市场和数字发展的升级下，传统超市面临的未来途径是：撤离或改革。

面对困难，传统的超市也在积极寻求变革。外国超市在改革中进行了各种尝试，以家乐福为例。 2015年，家乐福在上海推出了“ Easy Carrefour”便利店； 2018年，Carrefour与Tencent合作，推出了Smart LifeLemarché的新业务模型，并使用Tencent的数字功能同时启动了一个迷你计划，以提高运营效率并开设新的交通习惯渠道； 2019年，Carrefour开设了Wangfu中央商店，该商店与传统的家乐福大型商店和确切的消费者群体不同。这是其首次建立新业务模型的尝试。 2020年，家乐福采用了自我运营的商业模式，并开设了第一个餐厅项目Fu。 2021年，家乐福开设了第一家社区质量生活中心商店。同年10月，Carrefour在上海开设了第一家会员商店。现在看来，家乐福的创新商业模式正在持续，但并未停止其撤退。

国内超市，例如Yonghui超市，也正在积极尝试新的商业模式，例如测试“超级物种”。但是，迅速扩展的超级物种逐年遭受损失。公共数据表明，Yonghui Cloud Innovation是在2016年和2017年。损失分别为1.16亿元和2.67亿元人民币，2018年的损失扩大到9.45亿元人民币。最后，当年度报告于2018年披露时，Yonghui超市宣布，其主要业务作为其超级物种的Yonghui Yunchuang由于其严重的损失而被脱离了上市公司系统。同时，也正在尝试小型商店型号的Yonghui Mini商店也迎来了同样的关闭商店的命运。然后，Yonghui超市开始在远期仓库模型中尝试业务创新，并继续在当前市场开发下进行探索。去。

Zhuang Shuai认为，“在合理控制财务风险的情况下，尝试新的超级市场和企业的新模型是正常的，并且是必要的。从某种意义上说，这些尝试是可接受的企业试验方法。企业无法停止，没有公司可以坚持模型并继续这样做。

面对这样的现实，即业务调整的效果并不重要，Zhuang Shuai指出：“传统超市的跨境转型非常困难，最具挑战性的是改变“企业基因”，即企业，企业必须使人员能力，思考模式和行为方法。时间和时间，这导致大多数只能模仿学习的公司，并且很难在第二个业务模型中实现有效的市场竞争中的运营差异化，而且很难构建一套最适合自己的操作模型并根据自己的人员能力而有效且低成本。

盖亚（Ge Jia）认为，家乐福的数字化缓慢而迟到，即使数字化的应用可以提高以后的效率，市场股息也消失了。另一方面，“这些业务格式尝试的商店并没有为家乐福赚钱，投资成本高和效率低。即使Suning收购了Carrefour，Suning的Capital Chain也有问题。这些商店更多是他们的东西想要。转型的象征意义不是实用的手，我们还必须关注市场的不断变化的消费结构。必须调整以适应消费市场的分层需求。

将来，会决定超市的尽头吗？

大型超市突破的根本原因是改变其思维，将其重点从上游供应商转移到下游消费者，改变其“房东风格”的操作思维，将自己转变为“管家”和“专家”，以塑造和促进消费者的生活方式，并对消费非常重要。整个链的经验。

在英雄之间竞争的时代，在传统超市中生存已成为一个困难的问题。

中国连锁业务协会发布的“ 2021年超市业务表格表达”显示，2021年，超市公司的销售额同比下降，企业的净利润为72.2％，同比降低，企业的客户流量同比减少了68.39％。

Kearney全球合作伙伴兼大中国总裁Xiaoqing认为：“随着时代的发展，超市和零售的核心人口正在远离大型超市，游客和单价的数量下降了，尤其是在Covid-19期间流行病是可怕的是，这种“离开”趋势不仅包括“新一代”的年轻群体，还包括传统的主要客户，例如务实的家庭。传统的商店模型已经很难满足不断变化的消费者需求，而在产品选择，展示，环境，服务等方面，大型零售渠道相对缺乏创新很难为消费者提供足够的理由到达商店。”

面对“生存”的主张，似乎已经决定了传统大型超市的结局吗？

沉门认为，商店的定位是赚取少量利润，但营业额很快，但是少量利润和快速营业额的结束是电子商务。无论物理商店有多努力，都不可能以大型超市格式与电子商务竞争。但是我们还看到，沃尔玛中国不断减少其低收益业务，例如沃尔玛超市，同时不断扩大其高产业务，例如山姆的会员商店。这充分表明，只要它可以为消费者提供它，脱机消费尚未被电子商务完全击败。这足以吸引其离线消费，并且离线消费仍然有生存空间。

沃尔玛山姆（Walmart Sam）的会员商店的发展在中国市场上仍然是“强大的”。官方数据显示，到2020年底，Sam的会员商店在中国拥有31家，并拥有超过300万的薪水。到2021年底，其商店数量已超过36个，而正在建设和计划的新商店的规模达到23。Sam的会员商店曾经说，到2022年，中国的会员商店数量将达到40至45。也很高兴。根据沃尔玛（Walmart）在2022财年的年度报告，该公司在2022财政年度可归因于普通股东的净利润为136.73亿美元，同比增长1.21％，营业收入为5727.54亿美元，一年一年 - 年增长2.4％。

资料来源：沃尔玛2022会计年度报告

Shen Meng指出，沃尔玛的成绩单使国内零售行业可以在运营，策略，供应链等方面看到领先公司的优势。对于传统的超市，尤其重要的是找到允许目标消费者进入的理由实物商店。 “毕竟，无论是在线还是离线，它都不是确定零售行业的关键。它们只是零售的一种形式。在线或离线完全取决于公司与消费者之间的关系。如果离线商店无法提供消费者在在线消费之外提供的吸引力，为什么无论是什么形式的零售行业，都应该为消费者提供更好的服务来满足他们的需求。等待传统零售业的一个死胡同。”

GE Jia指出，过去传统大型超市的商业模式是基本的逻辑，即交通经济。这与消费者无关，而与流量有关。当前的市场更像是对交通经济的升级。企业需要通过操作消费者准确地找到用户，从而使用户（包括成员和应用程序）约束用户，以解决回购率问题并产生长期收益。运营消费者还包括内在服务。 （例如内部供应链管理）。

盖亚（Ge Jia）认为，超市的货架模型（即，在供应商不在会场时向供应商出售商品）不会消失，但它不适用于日常消费品，而是具有较高商品价值的产品。因为富裕的市场格式使商品价格越来越透明，价格敏感的商品（例如每日必需品）不再具有很高的利润。这导致必须在选择此类产品而不是依靠供应商时建立自己的供应链的公司。开发自己的供应链可以大大降低成本并提高效率，并且更容易获得消费者需求，从而创建满足消费者需求以实现产品选择差异化的产品。

他Xiaoqing说，供应链是大型超市转变并继续在中国市场生存的护城河，也是对商品力量的基本支持。为了实现“高质量和低价”的目标，有必要确保供应链的质量和效率，例如OEM，直接生产来源，供应商谈判，包装优化，有效性管理甚至商店位置选择。基于基础控制成本。他Xiaoqing指出，大型超市或中国超市零售业的精神错乱在于远离消费者。这种“远离”取决于我们本质上是否了解中国复杂的消费者群体，以及它们的差异化“痛点”和“ iTting点”。面对不断变化的消费者趋势，大型超市突破的基本原因是改变他们的思维，将重点从上游供应商转移到下游消费者，改变他们的“房东风格”的操作思维，并成为塑造和促进的“管家”消费者的生活方式和“专家”以及在整个链中重视消费者的体验。但是值得注意的是，成本是服务的背后。因此，对于具有不同定位的大型超市，有必要平衡消费者的需求和服务成本，以匹配适当的服务组合。