家乐福几年前已经获利，并且是唯一一家进入中国市场的外国资助的零售公司。它现在已经开发了57个大型超市，并且在2004年上半年，中国的销售收入达到了70亿元人民币，在中国外国资助的连锁店经营者中排名第一。沃尔玛不仅因谋取利润而困扰，而且在排名中排名前十，排名第17位，这确实是一个很大的面孔。

在中国市场上，家乐福如何领先沃尔玛？

作为具有中国特征的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也具有不同的中国特征。特别是，它仍处于发展的早期阶段。与发达国家的成熟市场相比，相关政策，渠道，消费者心理学和其他因素不仅是独一无二的，但它们只是独一无二的。在这样一个独特的市场中，如果没有一项奇怪的技术，就无法超越您的对手并获胜。正是因为Carrefour掌握了这项技能，他可以在中国市场上击败沃尔玛。

1。从大师那里学习并在战场上训练

作为世界上最大的人口，中国的巨大市场足以使世界上的主要零售商早在1980年代就可以使全球唾液。但是，由于类似铁桶的政策障碍，每个人都无法进入，只能等待机会开放。但是，家乐福并没有等待。她认为中国市场的奇怪特征足以使人们感到损失，因此有必要在等待时做某事。而这种学习不是市场研究或专家研究，而是在战场上进行培训。作为中国特征之一，中国有三个训练的地方，香港，澳门和台湾以及中国可以用作训练的地方。卡雷福（Carrefour）更明智地选择了台湾市场作为学习和培训的地方在那里更有效。

1989年，家乐福在台湾开设了一家商店，并将其用作将来进入大陆的跳板。使家乐福更聪明的是，她选择了台湾领先的食品公司Unigroup作为合资企业合作伙伴，并将继续在大陆的未来发展中使用这种模式。实际上，熟悉中国市场的统一不仅是合资伙伴，而且是逐步的教练。经过6年的沉浸在台湾市场之后，家乐福完全熟悉了中国的当地消费习惯，并且知道如何与中国政府打交道。在台湾进行当地培训后，开始进入中国大陆市场的全面进步。目前在中国大陆开设商店的家乐福商店经理的大多数一级管理都是来自台湾家乐福的。但是，与此同时，他还教了一个学生，并成为了一个强大的竞争对手 - 很好，我想知道卡雷福是否准备好看到它。

2。勇敢地向前奋斗

当中国政府开设零售市场时，外国资助的零售企业的批准非常谨慎。直到2000年底，该州正式批准了28家中外国合资零售企业。但是实际上有不少于300家公司进入。而家乐福是其中最好的。

当时，可以将中国商业场所的开放状况总结为“门已关闭，后门已打开”，并严格批准了表面上的严格批准，并且实际的障碍松动。但这并不意味着放手，没有监督。从1997年8月到1998年6月，几个主管部门和委员会对277家外国资助的商业企业进行了全面检查，42个已公认，36名被取消，其余199个在截止日期内纠正了（1998年底）。主要的纠正方法是：对批准程序的重新发行，对股权结构的调整（对合资企业的全部所有权，外国持有的中国持股）以及在30年内将合资企业缩短到30年之内。在这种环境下，沃尔玛选择等待，而家乐福积极进步。当时的国家经济和贸易委员会市场和贸易局局长黄海曾指出：“一些公司未经批准或仅对地方政府的授权而过多授权。这显然对其他外国资助的企业是不公平的正式的渠道。看到其他公司非法开业，它也希望中国应严格遵守法规。”

并不是说家乐福没有由相关部门处理。在早期，她在北京的几个分支机构遇到了问题，这些分支机构以前曾被工业和商业部门处理过。主要原因是这些公司都没有以家乐福的名义进行注册，而它们都是其他名称。但是，她能够在洪流中坚持不懈，依靠努​​力工作，并充分利用漏洞来建立一个又一个基地。作为“确定”的事实，卡雷福（Carrefour）在市场上领先。

3。构建曲线策略，具有出色的汉语特征

在他的攻城阶段，卡雷福不是鲁ck的行为。否则，它将很久以前就被该政策的雷区击中，并颠倒了，更不用说发展了。家乐福对中国的民族状况有透彻的了解，还了解了“中国风格的”商业方法，“顶级有政策和对策”。在开设新商店的过程中，她采用了弯曲的战略，并乐于发挥中国政策的优势。

第一步是组成多个子公司。家乐福当时在中国资助的中国商业公司注册了Jiachuang商业管理公司，然后中国商业公司注册了一家名为Chuangyijia Mall的商业公司。作为中央商业公司的全资子公司，Chuangyijia Mall现在将所有业务托付给合资企业Jiachuang商业管理公司。 Jiachuang商业管理公司的主要股东Carrefour自然而然地在Chuang中进行干预。 Yijia Mall去了国家展览中心旁边的一家超市连锁店的业务，并演奏了家乐福标志。第二步是输出管理旁路法规。当时，允许合资商业管理公司。根据相关法规，商业管理公司只能进行咨询管理，而不是投资。换句话说，家乐福只能输出商业管理，但不能真正投资于Chain Enterprises的业务运营。 Chuangyijia Mall可以在没有任何政策限制的情况下进行商业活动。通过购物中心业务的监护，卡雷福自然而然地干预了公司的业务业务，并进入了庞大而无限的中国零售市场。

4。非常完整的本地化

今年5月，家乐福原始的“中国总部7地区商店”的三级管理结构被调整为“中国总部4区域100地区商店”的四级管理结构。四个新增加地区的管理机构分别位于上海，成都，广州和北京。这四个区域的独立性比前七个区域更大。性别和自治性，其中80％的事项由上述区域主管决定。

中国的任何省都比家乐福的法国大陆大，而且在不同地方的情况与许多不同的地方都大不相同。中国家乐福总裁Shi Rongle对此有深刻的了解：“中国各地的气候，文化，生活方式和消费习惯差异很大，建立四个管理领域更方便管理。”

这次管理结构的调整实际上是对家乐福本地化策略的进一步彻底化，扩展到了区域定位的水平。例如，考虑到中国大陆的物流和运输的局限性，非中央化采购可以节省成本和成本。家乐福的新鲜产品是在当地购买的，全国当地供应商或当地供应商也提供了60％的每日杂货。在产品采购中，我们不仅专注于中国制造业，还专注于城市制造业。城市地区产品将受到家乐福的特别关注和支持。

5。以商店为中心的管理导向。

与其他仅将商店视为销售中心的零售公司相比，该商店是家乐福的利润中心。她赋予了商店很多力量。家乐福的主要企业管理局（例如采购和运营）在很大程度上由每个商店和地区控制，这充分动员了各个地方的商店的热情。增强区域本地管理能力，从而成为提高销售业绩的重要方法。相应地，家乐福商店经理具有强大的力量。它主要反映在两个方面：一个是商品管理的力量，包括产品选择，定价，促销谈判，订购，产品显示等，另一个是人员管理，包括人员分配，资产协调等。产品管理权可以使商店经理能够快速响应当地市场和客户需求，并适应当地零售市场。

6.赢得细节的领先的管理标准。

零售业是一个非常详细的行业。从产品展示，流行广告，收银机设置到停车空间设计和其他链接，都需要以客户为导向。 Carrefour在运营和管理方面的细致性不仅反映在日常工作细节中，还反映了商店操作过程设计，工作内容设计，组织结构设计和工作模型等各个方面。例如，通用零售公司最多在本月底，但是Carrefour完善了每日库存，并分析了每个小型类别以制定分类的定期库存计划。注意细节将增加管理的困难，因为零售从业者的一般质量不高，因此他们需要强大的执行能力。 Carrefour的商店管理提倡快速执行，而不是讨论和提出太多建议。首先进行，然后如果错误的话进行调整。

7。市场研究不付出任何努力

Carrefour每年为世界各地的每家商店进行三项固定的客户调查，并由一家专门为Carrefour服务的法国咨询公司进行。该调查包括三个内容：有关商店市场份额和客户购买行为的调查，有关商店图像和产品形象的调查。形成三个分析报告并提交给每个商店经理。商店经理可以清楚地了解上一年商店业务中出现的问题，并制定相应的对策。此外，Carrefour具有快速响应竞争调查系统。家乐福采用的价格政策实际上是一个系统的竞争响应过程。鉴于不同城市的竞争和消费习惯的程度，家乐福已经制定了不同的价格弹性指数和敏感的产品分类标准，并根据不同产品敏感类别制定了不同的竞争调查频率，从而确保商店在商店中的超级低商业区。价格图像。

8。只是捕捉老鼠的好猫。

行业内部人士对Carrefour的“疯狂”收费供应商提出了一些抱怨。我认为家乐福太残酷了，而且作为首发者，它破坏了中国零售市场的气氛。但是，购物中心没有所谓的残酷，只有利润。在没有违反法律和法规的情况下，家乐福收取各种费用，确实正在尽一切可能。从事少量利润但流动迅速的家乐福不依赖批发和零售价差异来赚钱，而是依靠入场费，商店广告费和其他各种费用，包括“不加区别的“费用”，甚至是“不分毒的”费用，以及“不加区别的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加区分的费用”和“不加选择的费用”和“不加区别的费用”，以及“不加选择的费用”和“不加选择的费用费用”和“不加区别的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用”和“不加选择的费用费用”和“不加区分的费用”和“不加区分的费用”和“不加区分的费用”和“ INDIS”取决于会计期，收取货币，但不为供应商签发发票，并让供应商补偿损失的商品。据说，在中国，家乐福几乎控制着大多数供应商。除了直接收取各种名称的入场费外，无论是在早期开设商店还是在后期购买商品，Carrefour不仅可以延迟供应商的付款，而且还可以享受各种供应商的礼物。各种方式。一些媒体透露，中国家乐公司向供应商收取总收入的80％以上。

与家乐福收取“入场费”的做法相比，沃尔玛是“入场费”的坚定反对者。她认为，只要产品质量达到标准并符合销售要求，她就可以进入商店，并且供应商只需要提供年度委员会和仓库委员会，占商品总销售额的1.5％很长一段时间以来赢得了供应商的信任。沃尔玛（Walmart）认为，如果收取入场费，供应商将均匀地将成本分配给商品，因此消费者将无法购买便宜的东西。但是实际情况并非如此。在各个地方，沃尔玛通过放弃入场费来降低产品价格的最初意图尚未实现，这与卡雷福的价格几乎相同。

原因是，与供应商合作要求更多合作费来提高其利润水平，但在年底收取较低委员会的退款。沃尔玛通常不会收取很多合作费，但是年度委员会退款远高于家乐福，这实际上是总费用。主要区别在于，家乐福已经对许多供应商施加了巨大的现金流动压力。

9.撤退之前，永远不要忘记为对手创造敌人！

作为与日本和墨西哥损失的家乐福选择退出。沃尔玛（Walmart）对家乐福出售的两家业务并积极参与了竞标，但最终什么也没得到。相反，沃尔玛在上述两个地区中最重要的竞争对手得到了极大的加强。家乐福将其八个日本大型超市卖给了日本零售巨头Aeon集团，而家乐福的墨西哥买家Chedraui是墨西哥领先的食品零售商之一。帮助沃尔玛在当地的最大竞争对手无疑可以削弱沃尔玛的全球竞争力。当家乐福撤离时，他不会忘记为对手建立强大的敌人，这也是寻求失败利润的诀窍。

参考：